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Stratégie de diversification

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Stratégie de diversification

Une stratégie de diversification est la stratégie qu'une organisation adopte pour le développement de son entreprise. Cette stratégie consiste à élargir la portée de l'organisation à différents produits et secteurs de marché. La stratégie consiste à pénétrer un nouveau marché ou une nouvelle industrie dans laquelle l'organisation n'est pas actuellement, tout en créant également un nouveau produit pour le nouveau marché.

La stratégie de diversification est une forme de stratégie de croissance qui aide l'entreprise organisationnelle à se développer. Cela ouvre de nouvelles possibilités pour l'organisation. En adoptant cette stratégie, l'organisation non seulement diversifie ses offres de produits sur les marchés cibles, mais élargit également ses horizons commerciaux. La stratégie aide l'organisation à augmenter le volume des ventes et les revenus tout en maintenant les coûts au minimum.






La diversification fait partie des quatre principales stratégies de croissance définies par la matrice Produit / Marché d'Igor Ansoff (Fig 1). Les trois autres stratégies de cette matrice sont la pénétration du marché, le développement de produits et le développement du marché. Ansoff a souligné qu'une stratégie de diversification se distingue des trois autres stratégies. Ces trois autres stratégies sont généralement mises en œuvre avec les mêmes ressources techniques, financières et de marchandisage utilisées pour la gamme de produits d'origine, alors que la diversification nécessite généralement qu'une organisation acquière de nouvelles compétences, de nouvelles techniques et de nouvelles installations.



Fig 1 Matrice produit / marché d'Igor Ansoff

Les stratégies de croissance adoptées par le biais de la diversification impliquent une augmentation significative des objectifs de performance au-delà des niveaux de performance passés. De nombreuses organisations poursuivent un ou plusieurs types de stratégies de croissance. L'une des principales raisons est le point de vue de nombreux investisseurs selon lequel «plus c'est grand, mieux c'est». La croissance des ventes est souvent utilisée comme une mesure de la performance basée sur l'hypothèse que si les ventes augmentent, les bénéfices finiront par suivre.

La stratégie de détournement est associée à des risques plus élevés car elle oblige l'organisation à acquérir de nouvelles expériences et connaissances en dehors de ses marchés et produits existants. L'organisation peut rencontrer des problèmes auxquels elle n'a jamais été confrontée auparavant. Cela peut nécessiter des investissements ou des compétences supplémentaires. D'un autre côté, cependant, il offre la possibilité d'explorer de nouvelles avenues d'affaires. Cela peut répartir le risque et permettre à l'organisation de s'orienter vers de nouveaux domaines d'opération potentiellement rentables. Les valeurs d'entreprise aident à définir ce que représente l'organisation. Ils identifient également ses capacités et ses compétences. Ses valeurs fondamentales de «marque, honnêteté, service, plaisir, travail acharné, écoute, inclusion et communauté» sont transférables. Cela signifie que les compétences de l'entreprise principale peuvent être appliquées à d'autres opportunités commerciales grâce à la diversification,

Une stratégie de diversification des produits est une forme de développement commercial. Les organisations qui mettent en œuvre la stratégie peuvent diversifier leur gamme de produits en modifiant les produits existants ou en ajoutant de nouveaux produits à la gamme. La stratégie offre à l'organisation la possibilité de développer son activité en augmentant les ventes aux clients existants ou en pénétrant de nouveaux marchés.

Les organisations se diversifient pour un certain nombre de raisons. Le plus élémentaire est peut-être la survie. Par définition, une organisation qui se concentre sur une gamme étroite de produits n'aura accès qu'à un nombre limité de clients. C'est bien si le marché tel qu'il est est assez grand pour soutenir plusieurs organisations concurrentes, mais si le bassin de clients est petit, le coût de fonctionnement de l'organisation peut dépasser le potentiel de revenus. Dans ces circonstances, la diversification vers de nouvelles gammes de produits devient essentielle à la viabilité à long terme de l'organisation.

Mais la diversification n'est pas seulement une question de survie. C'est une stratégie de croissance éprouvée et fiable. De nouveaux produits ou secteurs d'activité permettent à l'organisation de réaliser davantage de ventes auprès de clients existants et nouveaux et de s'étendre sur des marchés qui autrement auraient été fermés à l'organisation.

Dans le scénario actuel de marchés dynamiques et de forte concurrence, un instrument efficace de gestion des risques consiste à éviter de se concentrer sur un seul produit, service et / ou leur distribution sur un seul marché limité. Lorsqu'elle est mise en œuvre judicieusement, la stratégie de diversification contribue à maintenir l'organisation stable même dans les moments difficiles, car le ralentissement économique se produit généralement simultanément dans tous les secteurs et tous les marchés.

La diversification des activités commerciales apporte des avantages compétitifs permettant à l'organisation de réduire les risques commerciaux. C'est pourquoi c'est un excellent outil de développement des affaires. Cependant, sa mise en œuvre réussie nécessite une connaissance approfondie et une évaluation préliminaire approfondie de l'environnement par l'organisation. Parfois aussi, la diversification est inévitable bien que difficile à adopter, lorsque les marchés d'origine deviennent non viables pour l'organisation.

La diversification est une approche stratégique qui prend différentes formes. La diversification peut être classée dans les types suivants en fonction des critères appliqués ainsi que de la direction de la diversification.

Diversification concentrique.

Les organisations procèdent à une diversification concentrique en élargissant le portefeuille de production en ajoutant de nouveaux produits dans le but d'utiliser pleinement le potentiel des technologies existantes et du système de commercialisation. Cela se produit lorsque l'organisation ajoute des produits ou des marchés connexes. Le but d'une telle diversification est de parvenir à une adéquation stratégique. L'ajustement stratégique permet à l'organisation de réaliser une synergie. Essentiellement, la synergie est la capacité de deux ou plusieurs parties de l'organisation à atteindre ensemble une plus grande efficacité totale que celle qui serait ressentie si les efforts des parties indépendantes étaient additionnés.

La synergie peut également être obtenue en combinant différentes organisations avec des efforts complémentaires de marketing, de financement, d'exploitation ou de gestion.

Une synergie financière peut être obtenue en combinant une organisation aux ressources financières solides mais aux opportunités de croissance limitées avec une organisation ayant un grand potentiel de marché mais des ressources financières faibles.

L'adéquation stratégique dans les opérations peut entraîner une synergie par la combinaison d'unités opérationnelles d'une organisation pour améliorer l'efficacité globale. La combinaison de deux unités améliore l'efficacité globale puisque les équipements en double ou les travaux parallèles de recherche et développement sont éliminés. La diversification concentrique peut être une stratégie beaucoup plus efficace sur le plan financier, car l'entreprise peut bénéficier des synergies de ce modèle de diversification. Il peut imposer certains investissements liés à la modernisation ou à la mise à niveau des processus ou des systèmes existants.

Diversification des conglomérats.

Elle est également connue sous le nom de diversification hétérogène. Il s'agit de passer à de nouveaux produits ou services qui n'ont aucune relation technologique ou commerciale avec les produits, équipements, canaux de distribution actuels, mais qui peuvent attirer de nouveaux groupes de clients. Le principal motif de ce type de diversification est le rendement élevé des investissements dans la nouvelle industrie. En outre, la décision d'opter pour ce type de diversification peut conduire à des opportunités supplémentaires indirectement liées au développement de l'activité principale de l'organisation telles que l'accès aux nouvelles technologies, les opportunités de partenariats stratégiques, etc.

Dans ce type de diversification, une synergie peut résulter de l'application d'une expertise de gestion ou de ressources financières, mais l'objectif principal de la diversification des conglomérats est l'amélioration de la rentabilité de l'organisation. Dans ce type de diversification, il y a peu ou pas de souci de réaliser une synergie de commercialisation ou de production.

L'une des raisons les plus courantes de poursuivre une stratégie de diversification des conglomérats est que les opportunités dans le secteur d'activité actuel de l'organisation sont limitées. Pour trouver une opportunité d'investissement attrayante, l'organisation doit envisager des alternatives dans d'autres types d'entreprises.

Les organisations peuvent également poursuivre une stratégie de diversification en conglomérat comme moyen d'augmenter le taux de croissance. La croissance des ventes peut rendre l'organisation plus attrayante pour les investisseurs.

L'inconvénient d'une stratégie de diversification des conglomérats est l'augmentation des problèmes administratifs associés à l'exploitation d'entreprises indépendantes.

Diversification horizontale.

L'intégration horizontale se produit lorsqu'une organisation entre dans une nouvelle entreprise (liée ou non) au même stade de production que ses opérations actuelles. Il s'agit d'acquérir ou de développer de nouveaux produits ou d'offrir de nouveaux services susceptibles de plaire aux groupes de clients actuels de l'organisation. Dans ce cas, l'organisation s'appuie sur les relations commerciales et technologiques avec les lignes de produits existantes.

La diversification horizontale est souhaitable si les clients actuels sont fidèles aux produits actuels et si les nouveaux produits sont de bonne qualité et sont bien promus et évalués. De plus, les nouveaux produits sont commercialisés dans le même environnement économique que les produits existants, ce qui peut entraîner une rigidité ou une instabilité.
Diversification verticale

La diversification verticale se produit lorsqu'une organisation revient aux étapes précédentes de son cycle de production (intégration en amont) ou passe aux étapes suivantes du même cycle (intégration en aval). Cela signifie que l'organisation se lance dans la production de matières premières, la distribution de ses produits ou la transformation ultérieure du produit final actuel.

L'intégration en amont permet à l'organisation diversifiée d'exercer davantage de contrôle sur la qualité des fournitures achetées. L'intégration en amont peut être entreprise pour fournir une source plus fiable de matières premières nécessaires. L'intégration avancée permet à l'organisation de s'assurer d'un débouché pour ses produits. L'intégration en aval permet également à l'organisation de mieux contrôler la manière dont ses produits sont vendus et entretenus. En outre, l'organisation peut être mieux à même de différencier ses produits de ceux de ses concurrents par l'intégration en avant.

Diversification d'entreprise

La diversification des entreprises implique la production de biens indépendants mais certainement rentables. Il est souvent lié à des investissements importants pour lesquels les rendements peuvent également être élevés.

Diversification interne

Une forme de diversification interne consiste à commercialiser des produits existants sur de nouveaux marchés. Une organisation peut choisir d'élargir sa base géographique pour inclure de nouveaux clients. L'organisation peut également poursuivre une stratégie de diversification interne en trouvant de nouveaux utilisateurs pour son produit actuel.

Une autre forme de diversification interne consiste à commercialiser de nouveaux produits sur les marchés existants. En général, cette stratégie consiste à utiliser les canaux de distribution existants pour commercialiser de nouveaux produits

Il est également possible d'avoir une croissance en conglomérat grâce à une diversification interne. Cette stratégie impliquerait la commercialisation de produits nouveaux et non liés sur de nouveaux marchés. Cette stratégie est la moins utilisée parmi les stratégies de diversification interne, car elle est la plus risquée.

Diversification externe

La diversification externe se produit lorsqu'une organisation regarde en dehors de ses opérations actuelles et achète l'accès à de nouveaux produits ou marchés. Les fusions sont une forme courante de diversification externe. Les fusions se produisent lorsque deux organisations ou plus combinent des opérations. Ces organisations sont généralement de taille similaire. L'un des objectifs d'une fusion est de créer une synergie de gestion en créant une équipe de direction plus solide. Ceci peut être réalisé dans une fusion en combinant les équipes de direction des entreprises fusionnées.

Les acquisitions, une deuxième forme de croissance externe, se produisent lorsque l'organisation achetée perd son identité. L'organisation acquérante l'absorbe. L'organisation acquise et ses actifs peuvent être absorbés dans une unité commerciale existante ou rester intacts en tant que filiale indépendante au sein de l'organisation mère. Les acquisitions se produisent généralement lorsqu'une organisation plus grande prend le contrôle d'une organisation plus petite.

Justification de la diversification

Selon Calori et Harvatopoulos, il existe deux dimensions de justification de la diversification. Le premier concerne la nature de l'objectif stratégique: la diversification peut être défensive ou offensive.

Des raisons défensives peuvent être la propagation du risque de contraction du marché ou le fait d'être obligé de se diversifier lorsque le produit actuel ou l'orientation actuelle du marché ne semble pas offrir d'autres opportunités de croissance. Les raisons offensantes peuvent être la conquête de nouvelles positions, la saisie d'opportunités qui promettent une rentabilité supérieure aux opportunités d'expansion ou l'utilisation de liquidités conservées qui dépassent les besoins d'expansion totale.

La deuxième dimension concerne les résultats attendus de la diversification: la direction peut espérer une grande valeur économique (croissance, rentabilité) ou avant tout une grande cohérence avec ses activités actuelles (exploitation du savoir-faire, utilisation plus efficace des ressources et des capacités disponibles). En outre, les organisations peuvent également explorer la diversification juste pour obtenir une comparaison valable entre cette stratégie et l'expansion.


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