Dorénavant, de nombreuses entreprises ont peur de se soigner. Maintenant, ce danger, qui a ses racines dans l'émergence du web il y a vingt ans, ne peut être considéré comme une nouveauté ni une surprise. Alors, pourquoi le monde de l'entreprise est-il si peu préparé? Une simple question de déni ou une compréhension trop superficielle de la technologie numérique? En tout cas, il n'a jamais été aussi urgent pour le monde de l'entreprise de comprendre ce qui se passe. Qu'il s'agisse de préparer la contre-attaque.Les chauffeurs de taxis ne sont pas les seuls à avoir perdu le sommeil. Les grandes entreprises sont également préoccupées, au moins si l'on croit le PDG de Publicis, Maurice Lévy, selon lequel «se faire soigner» est devenu la peur numéro un de la direction! Au-delà du cas particulier des plates-formes du soi-disant partage de l'économie, cette panique a sa source dans le sentiment que les transformations en cours depuis l'émergence d'Internet il y a plus de deux décennies sont aujourd'hui accélérées à un rythme vertigineux. Les barbares arrivent, et aucune industrie ne sera épargnée!
Il est normal que les chauffeurs de taxi ne voient pas le phénomène uber, car leur profession est réglementée et donc, en théorie, protégée contre la concurrence extérieure. Il est plutôt étrange, cependant, de voir les gestionnaires endurcis avec une longue expérience dans les mécanismes du marché libre être surpris que les nouveaux entrants peuvent menacer leurs positions établies. De quoi ces nouveaux participants sont-ils accusés? Ne pas respecter les règles du marché? De recourir à des armes non conventionnelles (à savoir, numériques)?
L'impression d'impuissance va au-delà des simples gestionnaires. Pourquoi les organisations sont-elles aussi puissantes que les grands conglomérats privés terrifiés par l'arrivée des sauvages numériques? Est-ce que ces entreprises, comme c'est souvent le cas, ont fait face à des questions stratégiques incontrôlables, mais indispensables, ou ont-elles simplement réussi à manquer la nature profondément subversive de la numérisation du monde?
Chronique d'une désintermédiation annoncée.Contrairement à une idée fausse répandue, Uber ne vise pas à remplacer les chauffeurs de taxi indépendants, mais simplement ceux des centres d'expédition. Quant aux pilotes, il leur faut et préfère les subordonner à les tuer.
L'uberisation ne doit pas être comprise comme la pulvérisation du marché et les métiers qui en dépendent. Plutôt, c'est l'une des formes - si, bien sûr, une innovation - un phénomène bien connu aujourd'hui: la tendance générale à la «désintermédiation». Ce développement est consubstantiel avec les technologies de réseau et s'est accéléré tardivement Avec l'avènement d'une économie plateforme.
Depuis l'émergence du web il y a une vingtaine d'années, une littérature imposante a régulièrement prononcé la dé-intermédiation de telle ou telle activité économique. Et si certains croyaient naïvement que c'était la vocation de l'Internet d'éliminer les intermédiaires, il fallait oublier que, derrière pratiquement chaque acte de désintermédiation, il y a une nouvelle ombre intermédiaire.
Bien sûr, ces nouveaux intermédiaires ne sont pas toujours présentés comme tels. (Parfois, il faut savoir comment se rendre discret et être patient, afin de conquérir sans entrave une telle position stratégique.) Bien sûr, leur modèle économique - dont certains ont par ailleurs pris du temps à trouver - n'a pas toujours été basé Sur le modèle traditionnel du courtier: une commission (un pourcentage) sur chaque transaction. Mais presque toutes les réussites de l'ère numérique sont des histoires de désintermédiation / ré-intermédiation, impliquant l'arrivée sur un marché d'un nouvel intermédiaire (un courtier) à la place d'intermédiaires historiques.
Amazon a remplacé les librairies; EBay a remplacé les salles d'enchères et les antiquaires; Apple, qui était au bord de la faillite à la fin des années 90, a réussi à remplacer les magasins de disques grâce à sa sélection juridique de la musique créée sur le couple iTunes / iPod ... D'autres ont compris comment fédérer un nouveau marché, Sur lequel ils sont devenus le courtier dominant. Google est le courtier dominant sur le marché de l'information gratuite, qu'il a contribué à créer; Facebook est devenu, au moins d'abord, le courtier dominant des contacts sociaux; LinkedIn, celui des contacts professionnels; YouTube, de tout ce qui peut être filmé - même si ils monétisent leur position stratégique via la publicité plutôt que de facturer une commission. Wikipedia est également un intermédiaire, même si son mode de financement est unique. Kickstarter est un intermédiaire par rapport à un sujet crucial: les investissements à haut risque sur les projets de démarrage. Blablacar est également un intermédiaire, et il a même réussi à rendre rentable et à développer une pratique très personnelle: la mise en commun de la voiture.
Le moyen le plus efficace de prendre la place d'un intermédiaire déjà établi a toujours été d'éliminer la raison d'être de l'intermédiation, en reconfigurant le modèle économique ou les contours du marché (et, en règle générale, en profitant de la Insatisfaction des consommateurs ou des producteurs sur le marché en question). Le marché - comme la nature d'autrefois - abhorre un vide. Très souvent, la désintermédiation n'est qu'une phase de ré intermédiation.
L'économie des intermédiairesLes intermédiaires représentent un élément important, voire indispensable, du développement économique. Par conséquent, il est logique qu'ils soient traditionnellement parmi les acteurs économiques les mieux rémunérés. En élargissant la taille des marchés au monde entier (Web 1.0) et en mobilisant la masse des internautes, à la fois en tant que clients et en tant que producteurs (web 2.0), la technologie numérique a stimulé l'effet de richesse - au moins pour les gagnants de la révolution numérique : Les nouveaux intermédiaires.
Il y a près de trente ans, les chercheurs Thomas Malone, JoaAnna Yates et Robert Benjamin ont prédit qu'avec des progrès en informatique, aucune opération de courtage, aussi complexe ou spécifique, pourrait rivaliser avec le courtage électronique. Leur étude, qui a été publiée en 1987, a montré, en effet, que le courtage du transport aérien, considéré comme complexe et donc, jusqu'alors, effectué par des opérateurs humains hautement qualifiés, était déjà en train d'être pris en charge par les ordinateurs. Ils ont conclu que les marchés impliquant l'intermédiation électronique étaient économiquement plus efficaces que toutes les autres formes d'organisation et d'arrangement des transactions. Au fil du temps, certains observateurs enthousiastes ont conclu un peu trop rapidement que si les intermédiaires humains étaient tous condamnés à l'extinction, il en va de même pour les maisons de courtage. Maintenant, comme l'histoire l'a prouvé, il n'y a guère de désentrelacement sans réintermédiation.
L'intermédiation électronique est une forme d'intermédiation comme toute autre. Il sert les intérêts d'un ou de plusieurs acteurs économiques. Les ordinateurs appartiennent toujours à quelqu'un: dans ce cas, aux entreprises qui veulent se développer au détriment de leurs concurrents.
Contrairement à l'utopie des pionniers d'Internet, les relations de domination n'ont pas disparu avec l'avènement de la nouvelle économie.
L'économie de la plate-forme qui domine aujourd'hui Internet fournit un bon exemple du contrôle que les acteurs plus puissants ont sur un «écosystème» impliquant des utilisateurs et des acteurs moins puissants. Parfaitement incarné par Uber, mais aussi par Airbnb, la nouvelle génération de start-up se positionne ainsi comme les seigneurs de l'économie numérique: les intermédiaires de leur marché / écosystème respectif. Derrière le vocabulaire du partage et de la sociabilité heureuse, il y a caché avant tout une ambition de contrôle et d'hégémonie. Ces nouveaux intermédiaires n'hésitent plus à redécouvrir le modèle classique d'intermédiation: la commission - et, en règle générale, une commission substantielle. Ils n'hésitent pas à attaquer un marché réglementé (taxis) ou celui qui est presque entièrement supervisé (hôtels). Il semble vraiment que l'intermédiation soit encore digne d'attention et peut-être même bénéficie d'un prestige renouvelé, au point que l'on parle même d'une "Middleman Economy" (Marina Krakovsky).
Service d'information et service d'intermédiationL'histoire nous donne la preuve du caractère déterminant du positionnement comme intermédiaire dans les stratégies numériques. Le service développé par Uber ressemble à celui créé par un certain Google. Google Ride Finder, qui a été lancé en 2005, s'est terminé, faute de clients, en 2009 - l'année du lancement d'Uber. Google Ride Finder a affiché une carte sur laquelle l'utilisateur pouvait voir tous les taxis gratuits disponibles auprès des entreprises partenaires à proximité de l'emplacement de l'utilisateur. En fait, Google ne comptait pas avec les centres d'expédition de taxi. Il offrait gratuitement à l'utilisateur un avantage considérable: pouvoir appeler un taxi qui n'était qu'à deux pâtés de maisons, alors que ni l'utilisateur ni le taxi ne pouvaient réaliser cela. La valeur proposée semblait attrayante, mais néanmoins, elle s'est révélée insuffisante pour réussir. C'est précisément en se positionnant comme un concurrent direct dans les centres d'expédition qu'Uber a réussi à faire payer aux clients un service que le puissant et compétent Google n'a pas imposé ... même gratuitement. Google n'a pas voulu ou n'a pas osé réinventer le marché: c'est-à-dire s'imposer comme intermédiaire. L'avantage d'Uber par rapport à Google n'est pas numérique, c'est stratégique!
La question sur les lèvres de tout le monde - "A qui le tour est-il après les taxis?" - a déjà été répondu depuis une trentaine d'années maintenant.
Toutes les industries sont menacées! L'Uberisation actuellement en cours n'est que la concrétisation des attentes suscitées par la «nouvelle économie» des années 90. Il est vrai que la bulle a éclaté, parce que ces attentes étaient délirantes en ce qui concerne le calendrier - mais pas en ce qui concerne leur substance.
Certains tentent de dissimuler le phénomène dans l'élégance d'une innovation organisationnelle. L'innovation consisterait à concevoir un service numérique et à le mettre à la disposition d'un écosystème sous la forme d'une plate-forme ouverte, de sorte que, d'une part, certains acteurs mineurs du domaine numérique améliorent la plate-forme (nouvelles fonctions) et, D'autre part, les masses s'y connectent en tant que clients, mais aussi en tant que vendeurs et fournisseurs de services.
La plate-forme est l'infrastructure numérique qui configure un écosystème autour d'un hôte (que nous appelons l'intermédiaire) et gère les connexions que les participants font entre eux. Ce qui est nouveau par rapport à un marché classique, c'est que cet écosystème dite collaboratif ne crée que la concurrence (ou le partage, si l'on préfère) entre les échanges entre les participants. Il n'est jamais question de permettre à un acteur de devenir un concurrent de la plate-forme elle-même. Il s'agit donc d'un marché avec un seul, et donc monopolistique, intermédiaire. Plus le succès rencontré par la plate-forme, plus les clients / contributeurs se voient subordonnés sans avoir vu venir.
Se positionnant fermement dans le cadre de l'économie du partage, pour laquelle les gens sentent spontanément la sympathie, cette plate-forme économique n'est qu'une mystification qui obscurcit ce qui est en fait une situation de «monopoles modernes» (Alex Moazed, Nicholas L. Johnson). Pour Evgeny Morozov, l'un des observateurs les plus critiques de l'économie numérique, la plupart des plates-formes se comportent comme des parasites vivant des activités d'autres personnes.
Si la mode pour les «plates-formes» se réfère à une certaine réalité technique, elle reflète la réalité économique de façon très imparfaite et constitue un obstacle plus qu'une aide à la réalisation de l'analyse stratégique douloureuse, mais indispensable, stratégique pour laquelle l'Uberisation de l'économie appelle. Nous préférons donc utiliser les termes désentrelacement et réorganisation.
Paralysie stratégiqueComme nous l'avons vu, les gestionnaires savaient ou auraient dû le savoir. Alors, pourquoi sont-ils si impuissants aujourd'hui? Peut-être leur volonté de se préparer à l'invasion imminente a été minée par le passage du temps, les routines de fonctionnement d'une entreprise et la nécessité d'accroître la rentabilité. Dans de nombreuses entreprises, la routine quotidienne de traiter des questions urgentes qui n'ont rien de stratégique à leur sujet a probablement prévalu sur une analyse intransigeante de la situation, l'élaboration rigoureuse d'une stratégie, la mobilisation du personnel et l'agilité des organisations . L'éclatement de la bulle d'Internet a été suffisant pour discréditer les scénarios cataclysmiques développés par les nouveaux évangélistes de la technologie de la fin des années 90, ce qui les a fait ressembler à des chimères qui doivent être oubliées. Quel erreur! C'était simplement le - nécessaire - l'éclatement d'une bulle: une correction temporaire des attentes déraisonnables en termes de calendrier, mais pas la question de la transformation profonde qui était en cours.
Cette transformation a repris avec l'émergence progressive, à partir de 2005, du web 2.0, qui organise la mobilisation de la masse des internautes dans le but de les faire générer des services (crowdsourcing) suivis par les réseaux sociaux. L'arrivée du smartphone de style Apple, qui débutera en 2008, fournira enfin les derniers blocs manquants requis pour le renouvellement de la marche de la grande désintermédiation qui a débuté vingt-cinq ans plus tôt.
Ce retour à la trajectoire nominale est d'autant plus rapide dans la mesure où, en attendant, le nombre d'utilisateurs équipés et informés (soit la génération Y ou non) a presque doublé en volume et une connexion permanente (toujours activée) est devenue une réalité.
Cette nouvelle «nouvelle économie» devrait donc être prévue et le terrain préparé.
Dans la stratégie classique, on craint avant tout un nouvel entrant sur le marché qui dispose de moyens qui sont jusqu'alors supérieurs à ceux des acteurs établis qui tue de facto le marché tel qu'il est actuellement organisé. La mobilisation des masses (crowdsourcing) offre à tous les acteurs, même à une seule modeste capacité d'investissement, la possibilité d'effectuer des changements. Uber n'avait pas à acheter une flotte de voitures; Airbnb n'a pas eu à acheter une sélection de pièces ou d'appartements.
Malheureusement, la plupart des entreprises traditionnelles n'ont retenu qu'à partir de 2.0 une certaine idée de rendre la communication plus fluide. Ils ont oublié d'impliquer leurs clients dans une stratégie de création d'un écosystème dans lequel ils seraient l'intermédiaire dominant. En ce qui concerne les nouvelles technologies, les entreprises traditionnelles ont versé d'énormes sommes, mais, malheureusement, d'une manière qui ne convient pas à leur protection. Ils pensaient qu'ils maîtrisaient les «TIC». Mais en fait, ils ne connaissaient que les technologies de l'information (le «je» des TIC) et ignoraient presque totalement les technologies de la communication (réseaux sociaux, réseaux interreliés, communautés virtuelles, messagerie instantanée ...) et la difficulté de les articuler avec des technologies commerciales traditionnelles qui sont presque exclusivement consacrées à l'information de gestion.
Il est donc compréhensible que les investissements technologiques considérables réalisés par les entreprises au cours des vingt dernières années aient été consacrés à la construction d'une sorte de ligne Maginot. Cette forteresse inexpugnable, le système d'information (IS), a été érigé sur la base de technologies propriétaires (ERP, CRM, PLM ...), le plus souvent par des consultants externes qui ont laissé derrière eux des organisations solides mais rigides; Alors que ce qu'il fallait faire était de les préparer à un monde instable, comme suggéra le chercheur Pierre-Jean Benghozi en 1998. Les barbares numériques sont, bien sûr, des spécialistes de Blitzkrieg et font des travaux légers de Maginot. En développant leurs stratégies, ils sont pleinement conscients de l'asymétrie des forces sur le terrain. Ils n'ont aucune illusion à propos de leur fragilité au début, mais ils savent comment se transformer en redresseurs redoutables une fois que leur performance initiale leur permet d'accumuler un véritable coffre de guerre grâce à des collectes de fonds spectaculaires.La guerre n'est pas perdue!Le pouvoir des nouveaux acteurs est impressionnant. Mais représentent-ils la fin de l'histoire? Croire que ce serait oublier qu'en matière de stratégie, rien n'est définitivement perdu (ou gagné). Apple fournit l'exemple le plus brillant. Sans les millions inattendus reçus de Microsoft en juillet 1997, Apple aurait simplement fait faillite. Quinze ans plus tard, Apple est devenue la société la plus riche du monde.
Peut-être ce qui est le plus étonnant à propos de la peur de l'Uberisation est le choix du terme lui-même. Parmi les barbares de l'économie numérique, il n'est nullement certain qu'Uber soit le plus puissant. Uber est interdit dans plusieurs endroits à travers le monde: en particulier, en raison de son application la plus dangereuse, uberPOP. Un tribunal de Californie a simplement reconnu l'un des conducteurs comme étant en relation subordonnée avec l'entreprise, ce qui oblige Uber à traiter le conducteur en tant qu'employé avec tous les avantages sociaux qui concernent ce statut et non comme un entrepreneur à exploiter comme un seul fait plaisir. En décembre 2015, la ville de Seattle a accordé aux conducteurs indépendants le droit de former des syndicats afin de négocier avec les plates-formes (Uber, Lyft, etc.): un droit jusqu'alors réservé aux employés. Pire encore, insatisfait du fait d'une surveillance trop stressante (géo-localisation constante, évaluations multicritères) et, surtout, des prix plus bas (-20%), un très grand nombre de conducteurs quittent Uber. Ces nombreux mécontents gonflent la main-d'œuvre de nouvelles plates-formes rivales: souvent, locales. Même les centres de distribution de taxis commencent à préparer la contre-attaque: comme l'application française eCab, une filiale du centre de distribution G7, qui se développe en Belgique, au Canada et même en Inde. Si Uber est un exemple parfait de Blitzkrieg industriel, ce n'est pas nécessairement le meilleur exemple d'invincibilité.
Les barbares de l'économie numérique ne sont donc pas tous invincibles. Mais si l'idée de mettre en jeu les pouvoirs publics afin de protéger une profession menacée est tentante, la plupart du temps, elle ne fournit qu'une victoire pyrrole. L'un des exemples les plus connus d'Uberisation reste celui de la musique. Après des années de batailles légales sur Napster, une plate-forme musicale gratuite des années 90, l'industrie de la musique - avant tout, l'industrie musicale nord-américaine - réussit enfin à la bannir. Mais, néanmoins, les revenus de l'industrie ne se sont pas retrouvés - contrairement à ceux de Apple, YouTube et, en attendant, Spotify, Deezer et d'autres, qui doivent indirectement leur succès au danger de piraterie que l'industrie de l'enregistrement a commis l'erreur de Exclusivement dans le domaine juridique.
Une fois que les barbares ont repris un nouveau territoire, même illégalement, il est naïf de s'attendre à rétablir l'ancien statu quo, même si l'on réussit à les expulser en recourant aux tribunaux. Les clients ne veulent pas revenir à l'ancien ordre, et même la loi s'adaptera finalement à l'évolution des attentes de la société.
La fin du mimétisme stratégiqueFace à la peur de l'Uberisation, les entreprises cherchent aujourd'hui à recruter un Officier Directeur Général (CDO): une sorte de pilote qui peut aider le navire à sortir de la zone dangereuse avant de renvoyer les commandes au capitaine à long terme . Malheureusement, cette métaphore n'est pas pertinente dans le monde numérique et la recherche d'un savoir-faire, si brillant soit-elle, court un risque élevé de déception.
Le travail stratégique qui doit être fait est nécessairement un engagement profond à développer une stratégie unique qui peut mobiliser des forces, mais qui est néanmoins adaptable. Loin de la gestion ou de la mode numérique, l'entreprise doit redéfinir la valeur qu'elle offre à ses clients, mais aussi à ses employés et même à la société dans son ensemble. Il ne peut pas éviter de réévaluer et probablement remettre en question ses principes organisationnels, son mode de communication, son approche technologique et même son style managérial. Cela ne peut pas être la tâche d'une seule personne ou même d'une seule équipe. C'est le travail que l'ensemble de la société doit faire: une transformation culturelle, les enjeux et les instruments dont chacun et chacun doit essayer de comprendre aussi clairement que possible. C'est peut-être un moyen de réintégrer un esprit d'entreprise dans des organisations qui se sont parfois laissé tomber à une simple technique de gestion.
Au cours des deux dernières décennies, avec l'accélération de la mondialisation, les entreprises ont dû se lancer d'abord dans l'internationalisation de leurs activités et fusions / acquisitions. Bien qu'un travail considérable ait été réalisé en termes tactiques et opérationnels, en termes de stratégie, au contraire, la tâche était assez simple, puisqu'il s'agissait simplement de diffuser un modèle donné le plus rapidement possible et sans hésiter.
En fin de compte, ce qu'est l'Uberisation, c'est avant tout le retour brutal de la stratégie: cet art rigoureux, inspiré et exigeant, dont l'humilité, la curiosité, l'intuition et la patience sont les caractéristiques essentielles. Les stratégies mimétiques doivent donc être abandonnées en faveur de stratégies spécifiques élaborées de manière approfondie et collaborative, afin de repositionner l'entreprise et de vérifier sa compatibilité avec les aspirations plus ou moins clairement définies par la société ... Ces aspirations sociétales ont été largement forgées dans la culture numérique, Et ils constituent les désirs des individus dont les sphères publiques, professionnelles, relationnelles et privées ne sont plus clairement distinguables ...La première étape de ce travail stratégique est d'analyser si l'entreprise dispose des ressources nécessaires pour devenir un «seigneur de l'économie numérique», au centre de son écosystème. Si tel est le cas, la tâche stratégique restera relativement simple, car il suffit d'adopter la position d'intermédiaire dominant dans un écosystème tel qu'il a déjà été défini. La difficulté consistera à mettre le plan en action (les aspects tactiques et opérationnels), et cette difficulté sera d'autant plus grande qu'il faudra réussir à faire avec le personnel existant presque exactement le contraire de ce qu'ils ont fait, Dans tous les domaines, jusqu'à présent. La tâche est formidable, car ce qui est essentiellement en jeu, c'est une mutation culturelle dans le mode opératoire d'une grande entreprise: la hiérarchie, l'arrogance, une culture de maîtrise plutôt que de laisser aller, l'échec à apprécier l'intelligence collective ...
Les entreprises restantes, celles qui n'ont pas les ressources nécessaires pour adopter un tel positionnement, devront choisir: soit réinventer leur positionnement, leur activité et leur culture, soit devenir un acteur docile et subordonné qui sera progressivement paupérisé, Même s'il assume la plus grande partie du travail et pratiquement tous les risques. Pour ceux qui ont choisi de se réinventer, la tâche à accomplir consistera avant tout en une analyse stratégique rigoureuse et inspirée, seule capable d'éclairer le chemin étroit qui mène au positionnement stratégique d'un acteur libre, maître de sa destinée.
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