Vous envisagez de fusionner ou d'acquérir une autre entreprise?
Notre conseiller financier chevronné donne son avis.
Les récessions comme celle que nous avons traversée récemment ont tendance à rendre les entreprises plus fortes - celles qui survivent, de toute façon. Avec les perspectives économiques qui s'annoncent, votre entreprise peut donc être bien placée pour envisager d'acquérir un concurrent ou de faire une acquisition stratégique pour se renforcer pour les années à venir. Mais acheter une autre entreprise est plus qu'une simple transaction financière. Vous devez penser à tout, du maillage des systèmes informatiques au tri de votre équipe de vente et de marketing. En d'autres termes, réaliser une fusion ou une acquisition demande beaucoup de travail.
Compte tenu de cela, nous avons demandé à Paul Burmeister, un associé de Tatum, une firme nationale de services professionnels qui aide les dirigeants à relever toutes sortes de défis opérationnels, financiers et stratégiques, pour quelques conseils. Burmeister qui, en tant que directeur de l'exploitation et directeur financier d'entreprises de divers secteurs, a mené avec succès des redressements commerciaux et intégré des acquisitions majeures, a fourni les conseils suivants si vous envisagez de faire une acquisition ou de fusionner avec une autre entreprise.
Vérifiez votre propre liquidité et votre santé financière.
Avant de saisir une transaction, dit Burmeister, déterminez si vous avez les moyens financiers en effectuant une vérification approfondie de la santé financière. «Depuis la récession, la plupart des organisations se sont détournées des déclarations de profits et pertes pour se tourner vers la liquidité», dit-il. Cela signifie vous demander si vous disposez de suffisamment de liquidités pour mener à bien une transaction. Une fois que vous avez déterminé si vous avez les liquidités nécessaires pour effectuer et maintenir un investissement, demandez-vous si votre structure de capital peut supporter la pression supplémentaire. «Si ce n'est pas le cas, évaluez une gamme de stratégies de financement par emprunt et par capitaux propres qui vous donneront le bilan dont vous avez besoin pour réussir dans le jeu des fusions et acquisitions», déclare Burmeister.
Assurez-vous que vos collaborateurs peuvent voir clairement.
Avant de conclure une transaction, dit Burmeister, vous voudrez également vous assurer d'avoir une équipe en place avec l'expérience nécessaire pour évaluer une transaction, compléter un investissement, prévoir ses performances et tolérer les sensibilités autour des résultats. «La capacité d'imaginer et de résoudre les défis (financiers et organisationnels) auxquels vous serez confronté en intégrant la transaction et en créant une nouvelle entreprise fonctionnant sans heurts sera absolument essentielle», dit-il. «Si ce n'est pas le cas, envisagez de faire appel à un leadership exécutif temporaire et spécialisé pour vous aider. Dans l'ensemble, vous devez être absolument sûr que les avantages, les synergies et les économies projetés grâce à la transaction peuvent être réalisés dans les faits. »
Définissez vos objectifs et vos facteurs de réussite.
Lors de l'élaboration de votre stratégie M&A, vous devez analyser à la fois votre position concurrentielle et vos objectifs futurs. «Cela signifie comprendre ce que vous faites de votre entreprise, où vous voulez aller et ce que vous appréciez le plus», déclare Burmeister. "Cela signifie vous assurer que vous comprenez ce que vous essayez de gagner grâce à cette transaction." Pour ce faire, commencez par répondre aux questions suivantes.
- Votre objectif est-il d'augmenter votre part de marché?
Voulez-vous pénétrer des marchés contigus à ceux dans lesquels vous jouez déjà?
Vous souhaitez acquérir de nouveaux produits, procédés et capital intellectuel?
Voulez-vous augmenter vos économies d'échelle afin de devenir l'entreprise à faible coût de votre marché?
Vous essayez peut-être d'éliminer un concurrent, d'élargir une gamme de produits ou de réaliser une intégration verticale?
«Quels que soient vos objectifs», déclare Burmeister, «vous devez vous concentrer sur eux sans relâche tout au long du processus et aligner vos décisions sur eux. L'acquisition doit être un moyen de combler le fossé entre l'état actuel de votre entreprise et l'état futur que vous désirez. Ces facteurs deviennent les éléments à tester lors de la sélection des cibles potentielles, puis de la diligence raisonnable. "
Considérez les candidats M&A
Maintenant que vous savez ce que vous attendez d'une fusion ou d'une acquisition, il est temps de commencer la recherche de la bonne solution. Mais quels facteurs devraient entrer dans votre processus de sélection? «L'un est la faisabilité de l'intégration, c'est-à-dire: quels sont les défis organisationnels et opérationnels liés à leur intégration?» dit Burmeister. «Par exemple, laquelle des personnes clés voudriez-vous garder et resteraient-elles? Une autre étape essentielle de l'évaluation des objectifs consiste à développer des modèles de revenus et de coûts pour l'organisation combinée. Définissez les facteurs clés de succès pour réaliser de la valeur, ainsi que des hypothèses de «seuil» et une prévision commerciale pour comprendre ce que vous devez accomplir pour que l'acquisition soit réussie. »
Burmeister suggère également que lorsque vous recherchez des candidats, faites de votre mieux pour éviter de devenir trop fixe sur une entreprise en particulier. Cela signifie garder les yeux ouverts sur les barrages routiers potentiels autant que sur les avantages d'une cible ou, «vous risquez de faire face à une surprise et de ne pas reconnaître la valeur que vous recherchez», dit Burmeister.
Planifier et exécuter une diligence raisonnable
Lorsque vient le temps d'évaluer une transaction potentielle, vous devrez faire plus que de simples calculs ou même un «audit léger». «Lorsqu'elle est effectuée correctement, la diligence raisonnable doit tester l'adéquation stratégique de l'acquisition», déclare Burmeister. «Commencez par considérer vos objectifs pour cette acquisition et les moteurs de la valorisation. Savoir ce que vous devez préserver dictera ce que vous devez tester dans le cadre d'une diligence raisonnable. Votre objectif primordial est de vérifier que la valeur que vous attendez est bien là. Il englobe la diligence raisonnable financière, opérationnelle, juridique, technologique et humaine. » Burmeister avertit également que vous ne devez pas négliger de faire preuve de diligence raisonnable auprès des clients de la cible, en particulier de comprendre ce qui cimente ces relations et comment les maintenir une fois l'acquisition terminée.
Créer une équipe de transition
«Les transitions majeures nécessitent un leadership fort; il donne le ton en matière d'économies et d'efficacité », déclare Burmeister. «C'est pourquoi il est essentiel de créer un comité de pilotage de transition et une équipe fonctionnelle.» Burmeister dit que ces groupes, qui doivent inclure des cadres hiérarchiques proches de l'action, devraient engager les dirigeants des deux côtés de l'acquisition et ils devraient fixer leurs attentes à un niveau élevé et travailler à partir d'un plan de travail bien défini, en le revisitant comme des conditions sur le terrain. changement.
Planifiez et effectuez soigneusement l'intégration
Lorsqu'il est enfin temps de fusionner les opérations, les processus et les cultures des deux sociétés, vous devriez «vous concentrer sur la revalidation de tous les plans que vous avez élaborés depuis que l'accord a été envisagé pour la première fois», déclare M. Burmeister. «N'oubliez pas qu'il s'agit d'un processus itératif: évaluez ce qui génère de la valeur, ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Et tout au long, rappelez-vous que la vitesse est essentielle à ce stade; le retard entraîne l'échec et peut vous coûter des personnes clés. C'est le moment de transpirer les petites choses, comme être sûr que les employés acquis savent comment saisir les notes de frais et vérifier leurs avantages. »
D'autres conseils pour assurer une transition en douceur comprennent l'établissement de jalons et la création de plans d'incitation liés à leur achèvement. «Conduisez l'intégration profondément dans l'organisation, en tenant les gestionnaires responsables de l'exécution réussie de chacun,» dit Burmeister. «N'oubliez pas que la valeur n'est pas valorisée lorsque vous signez l'accord; il est fait lors de l'intégration. Plus de transactions échouent en raison d'une mauvaise intégration que tout autre facteur, alors commencez à planifier dès que la cible est identifiée. Développez vos plans en fonction de la fonction et de la responsabilité et concentrez-vous sur les problèmes soulevés lors de la diligence raisonnable qui menacent votre capacité à réaliser de la valeur. »
Conseil supplémentaire: gardez à l'esprit les quatre C
En faisant de votre mieux pour vous assurer que votre transaction M&A remplit tous les buts et objectifs que vous avez espérés, Burmeister suggère d'utiliser les «Quatre C» pour vous maintenir sur la cible:
- Compenser : si vous voulez que la direction existante reste, rendez ses objectifs réalisables et rémunérez de manière appropriée.
Communiquer : les personnes des deux côtés de la transaction doivent être parfaitement conscientes de ce qui se passe pour aider à étouffer les rumeurs et la paranoïa. Les gens répondront à l'incertitude en supposant le pire.
Attention : la façon dont vous réagissez aux défis peut faire toute la différence. Même de petits désagréments peuvent générer des sentiments de malaise. Répondez rapidement et complètement.
Cull : Si vous devez dire au revoir à des membres de la direction, prenez vos décisions rapidement, mais prudemment.
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